Buona strategia o cattiva strategia, this is the problem!

Quando si tratta di strategia il rischio che ognuno intenda cose diverse è sempre alto.
 

Per evitare di restare nel fraintendimento il libro di Richard Rumelt Buona Strategia Cattiva Strategia mette in chiaro già dal titolo la divisione in due parti del campo delle cose che si possono dire e fare al riguardo. 

Ma quando ci troviamo nell'una o nell'altra ipotesi?

Per farlo bisogna smontare un ingenuo automatismo del pensiero: che la strategia buona sia quella che funziona e la strategia cattiva quella che non funziona.

Anche una buona strategia, spiega l'autore, è pur sempre una ipotesi sulla realtà delle cose e, come tale, non garantisce la certezza assoluta di funzionamento. Al pari di una ipotesi scientifica anche una buona strategia porta con sè naturalmente un grado di incertezza e potenziale fallibilità.
 

E allora se buona strategia è quella che può anche sbagliare quale sarebbe la cattiva strategia?

Cattiva Strategia.

"La cattiva strategia non è calcolo errato, ma l'evitamento attivo del lavoro duro che comporta la creazione di una buona strategia" scrive Rumelt.
 

Tradotto: facciamo cattiva strategia quando non abbiamo la consapevolezza che le nostre decisioni sono determinate da fattori emotivi e non abbiamo la voglia di mettere in campo lo sforzo della analisi e della progettazione. 

Tendiamo naturalmente a rifuggire la paura o la sofferenza di dover scegliere. Siamo riluttanti a fare i conti con ciò che sarebbe opportuno dismettere. Ci concentriamo sulle cose da fare ma dimentichiamo di decidere cosa non fare. 

 

In tutti questi casi, sottolinea Rumelt, quando chi è alla guida di un'azienda non è in grado di operare scelte tra valori e parti in concorrenza tra loro, la conseguenza è sempre una cattiva strategia:

"Avere obiettivi in conflitto, dedicare risorse a traguardi non collegati fra loro e fare spazio a interessi incompatibili sono lussi dei ricchi e potenti, ma fanno una cattiva strategia. Ciononostante, la maggior parte delle organizzazioni non crea strategie focalizzate bensì genera elenchi di esiti desiderabili e, contemporaneamente , ignora la necessità di una vera competenza nel coordinare e concentrare le proprie risorse. La buona strategia richiede leader che siano disposti a dire NO a molte azioni e a molti interessi. La strategia riguarda tanto ciò che un'organizzazione non fa quanto ciò che fa".

 

Buona Strategia.

Se fare cattiva strategia significa essere attratti dalle scorciatoie che evitano il duro lavoro dell'analisi e della scelta, fare buona strategia, al contrario, significa fare proprio quel duro lavoro.
 

Non a caso il libro dispensa una ampia panoramica di casi aziendali nei quali Rumelt sfoggia, oltre alla vasta esperienza personale in vari settori,  l'essenza del suo metodo per la buona strategia: mettere sempre al primo posto l'analisi della situazione, del "cosa succede qui".

Ma come si potrebbe definire una buona strategia? L'inizio del capitolo cinque riporta una sintetica ed efficace descrizione:

"Una buona strategia è un'azione coerente sostenuta da un'argomentazione, una miscela efficace di pensiero e azione con una struttura di base sottostante che io chiamo il nocciolo".

Il primo aspetto che emerge da questa definizione è che azione, pensiero e argomentazione devono essere compresenti per poter dire di essere sulla buona strada.

Ma non basta: azione, pensiero e argomentazione realizzano una buona strategia quando ruotano intorno ad una struttura portante e sottostante che Rumelt chiama il nocciolo della strategia.

Per essere certo o certa che non stai scambiando chiacchiere, aspirazioni e obiettivi desiderati con una strategia devi assicurare che pensieri azioni e argomentazioni abbiano questa struttura portante.

Secondo Rumelt sei sulla buona strada se hai configurato le tre componenti di base del nocciolo: 

• Hai svolto una diagnosi che definisce o spiega la natura della sfida (da non confondere con obiettivi e/o pianificazione).
• Hai elaborato una politica guida che serve per affrontare la sfida individuata.
• Hai individuato un insieme di azioni coerenti per rendere operativa la politica guida.

La configurazione di questi tre elementi costituisce il nucleo progettuale di ogni buona strategia. Progettare il nocciolo è il "duro lavoro" di cui abbiamo parlato sopra.

Tutto il contrario di quanto avviene con quelle che Rumelt chiama strategie modello precompilato che fanno una cattiva strategia ma che purtroppo sono praticate da tanti consulenti:

 

"...i consulenti hanno scoperto che la strategia basata su un modello li libera dall'oneroso lavoro di analizzare le vere sfide e le vere opportunità che hanno di fronte i propri clienti. Inoltre, presentando la strategia in termini esclusivamente positivi (vision, mission, valori) non si rischia di urtare i sentimenti di nessuno".


Ovviamente la leadership aziendale che è chiamata alla progettazione della buona strategia deve possedere capacità analitiche e di design strategico  al fine di poter imprimere coordinamento e coerenza all'intero sistema:

"Il coordinamento strategico non vuol dire mutuo agguistamento, ma è coerenza imposta a un sistema da politica e design (...) La buona strategia risulta visibile come l'azione coordinata imposta ad un sistema".
 

Esempi di "nocciolo" della strategia riportati nel libro.

Per aiutare a comprendere il concetto di nocciolo della strategia Rumelt porta alcuni esempi. Tra questi:

 

1. Strategia del medico.

"Per un medico, la sfida si presenta come un insieme di segni e sintomi, associati ad una anamnesi. Il medico effettua una diagnosi clinica e dà un nome alla malattia o alla patologia. L'approccio terapeutico scelto è la politica guida del medico. Le sue prescrizioni specifiche per dieta, terapia e farmaci sono l'insieme delle azioni coerenti da intraprendere".

2. Strategia aziendale.

"Nel mondo delle aziende, di solito la sfida è data dal cambiamento e dalla concorrenza. Il primo passo per una strategia efficace è diagnosticare la struttura specifica della sfida, anzichè elencare semplicemente obiettivi di performance. Il secondo passo è scegliere una politica guida generale per affrontare la situazione, che sviluppi o crei qualche tipo di leva o di vantaggio. Il terzo passo è la progettazione di una configurazione di azioni e assegnazioni di risorse che implementi la politica guida scelta".

 

Come far funzionare la buona strategia.

Dopo aver messo in chiaro cosa intende per buona strategia nella seconda parte del libro Rumelt affronta il tema dell'efficacia che si può imprimere alle azioni coerenti che la strategia ha deciso di mettere in campo.

In questa parte del libro descrive alcune delle fonti di forza della strategia che sono a disposizione dell'imprenditore per guadagnare efficacia. 

Tra le fonti di forza una ampia descrizione delle leve, la valorizzazione degli obiettivi prossimi che l'azienda può pensare ragionevolmente di raggiungere, la considerazione delle logiche a catena (ovvero quando un anello più debole limita la performance rendendo inutile il rafforzamento di altri anelli della catena), la progettazione, il focus, il vantaggio, la crescita, la dinamica, la considerazione dell'inerzia e dell'entropia.

Infine la terza parte del libro. Per pensare come uno stratega è necessario saper considerare anche il punto di vista di altri. Ad esempio capire come si presenta la situazione per un cliente o per un competitor può fare la differenza. 
Ma la differenza più grande la possiamo fare se acquisiamo la piena consapevolezza del nostro personale modo di pensare (putroppo la cosa più trascurata!).

Già, come pensiamo?

"Gran parte del nostro pensiero umano non è intenzionale: accade e basta" scrive Rumelt e "Una conseguenza è che i lader spesso generano idee e strategie senza prestare attenzione al loro processo interno di creazione e test". 

La terza parte del libro passa in rassegna alcuni degli strumenti che aiutano il leader a pensare meglio, condizione indispensabile per la elaborazione di strategie migliori. Ad esempio un approccio scientifico alla strategia (la strategia che lavora al pari di una ipotesi scientifica), l'utilizzo di modelli e strumenti per l'analisi e la progettazione, la esplorazione dei perchè. 

In conclusione (e in estrema sintesi) sono tre le macro aree attenzionate dall'approccio strategico che Rumelt ci propone nel libro Buona Strategia Cattiva Strategia:

1) Il Design della strategia (la parte progettuale che include il "nocciolo della strategia", basata sulla capacità di distinguere la buona strategia dalla cattiva strategia).

2) L'utilizzo delle fonti di forza che ci consente di amplificare l'efficacia delle azioni da intraprendere. 

3) Il Mindset del leader.  

 

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