Tra le tante domande che ci facciamo prima di prendere delle decisioni importanti in un'azienda quasi mai c’è la seguente: “come genero le idee e le strategie? come prendo le decisioni?”.
Tendiamo a dare per scontato che le nostre intenzioni abbiano il controllo totale dei nostri pensieri e crediamo di non dovercene occupare. Ma come funzioniamo per davvero?
Una lunga tradizione razionalista diventata senso comune ci porta ad identificare nel pensiero riflessivo l’artefice dei nostri giudizi e delle nostre scelte.
Le scoperte più recenti dimostrano però che le cose non funzionano in questo modo. Il pensiero riflessivo risulta addirittura essere un attore secondario della nostra performance decisionale quotidiana (quantomeno dal punto di vista della sua presenzialità).
Per la maggior parte del tempo (e per la maggior parte delle decisioni) il vero artefice delle nostre scelte e dei nostri giudizi risulta essere il pensiero intuitivo.
Veloce e poco dispendioso in termini di sforzo e consumo energetico quest’ultimo si dimostra una risorsa insostituibile per gestire in maniera fluida la maggior parte delle scelte e dei giudizi che guidano le nostre giornate e le nostre vite.
Ma c’è un ma. Il pensiero intuitivo può cadere vittima di illusioni cognitive e pregiudizi. In molti casi infatti, senza che ce ne accorgiamo, ci può portare ad abbracciare (anche convintamente) giudizi e decisioni errate. E allora possono essere guai.
Imparare a riconoscere i segnali che si manifestano nelle situazioni di questo tipo per migliorare le nostre capacità di giudizio è lo scopo della ricerca del premio Nobel Daniel Kahneman ampiamente descritta nel suo libro Pensieri lenti e veloci.
Una vera e propria moviola di più di seicento pagine puntata sui giudizi e le decisioni che prendiamo in condizioni di incertezza, sul ruolo che giocano la razionalità e l’irrazionalità nelle nostre decisioni.
Un capolavoro di riferimento per gli studi sulla ragione e sulla felicità, sulle scienze cognitive e sull’economia comportamentale, impossibile da esaurire in un articolo di Blog.
In questo articolo mi limito a fornirti una sintesi sul funzionamento dei due sistemi che operano nella nostra mente e che, secondo Kahneman, presiedono alla formazione delle nostre scelte.
Acquisirne consapevolezza è utile per chiunque. Tanto più per chi deve prendere decisioni in ambito lavorativo, all’interno di una organizzazione o di un progetto aziendale.
Due sistemi per la formazione del giudizio.
Contrariamente a quanto siamo abituati a pensare i nostri giudizi e le nostre decisioni non sono necessariamente l’epilogo di un percorso logico e lineare.
Kahneman mette a nudo i percorsi accidentati e conflittuali del processo decisionale, dimostrando che a guidare le nostre scelte sono riflessioni e intuizioni ma anche illusioni cognitive, pregiudizi, sentimenti di simpatia o avversione, escamotage utilitaristici e automatismi della mente.
Piuttosto che ad un processo di valutazione in punta di ragione il processo decisionale assomiglia più ad uno psicodramma che si svolge tra i due personaggi principali che muovono tutto questo. Kahneman li chiama Sistema 1 e Sistema 2.
Il Sistema 1 sarebbe quello che opera attraverso intuizioni, impressioni, sensazioni e intenzioni. Si tratta di un sistema che opera automaticamente e con velocità, in modo continuo e in una modalità che richiede minimo o nessuno sforzo . Potremmo anche considerarlo il nostro “Pilota automatico”.
Esempi di attività svolte dal sistema 1 sono le seguenti :
- Orientarsi verso la sorgente di un suono improvviso
- Completare la frase “Pane e…”
- Detestare un certo timbro di voce
- Rispondere a “2+2 = ?”
- Guidare la macchina su una strada deserta
- Leggere parole grandi su cartelloni
- Avere delle sensazioni alla vista di un volto o di una sua espressione
- Etc.
Il sistema 2 sarebbe invece quello riflessivo, lento e razionale. E’ anche quello con il quale generalmente ci identifichiamo quando pensiamo a noi stessi. Il sistema 2 si attiva solo quando dobbiamo svolgere attività razionali della mente, calcoli complessi e, in generale, quando ci dobbiamo focalizzare su qualcosa.
Alcuni esempi di attività svolte dal sistema 2:
- Prepararsi al colpo di pistola dello starter in una gara
- Dare a qualcuno il proprio numero di telefono
- Mantenere un passo più veloce di quello naturale mentre camminiamo
- Controllare l’adeguatezza del nostro comportamento in una situazione sociale
- Parcheggiare in uno spazio ristretto
- Compilare il modello di dichiarazione dei redditi.
- Calcolare operazioni come 17 X 24 =
- Etc.
I due sistemi operano con modalità diverse e si dividono naturalmente i compiti. Il Sistema 1 produce continuamente impressioni, sensazioni, intenzioni e intuizioni. In condizioni normali il Sistema 2, più pigro, adotta i suggerimenti del Sistema 1 senza necessità di modificarli.
Il Sistema 2 interviene solo quando il sistema 1 incontra qualche difficoltà, ad esempio quando sorge un interrogativo a cui il sistema 1 non sa rispondere. Per esempio rispondere velocemente alla domanda 17X24 oppure compilare un documento, una dichiarazione dei redditi o qualsiasi cosa che richiede una attenzione specifica.
Per la maggior parte del tempo questa divisione dei compiti tra i due sistemi risulta efficiente, in quanto produce i migliori risultati con il minimo sforzo.
Tuttavia tra i due sistemi possono generarsi situazioni di conflitto. Ad esempio, in certe circostanze, il sistema 2 (che è lento e riflessivo ed è deputato all’autocontrollo) potrebbe entrare in conflitto con le reazioni automatiche e intuitive del Sistema 1.
Quest’ultimo ha una sua propria autonomia, determinata dalla necessità di mantenere costantemente attiva una funzione di vigilanza legata alla nostra sopravvivenza.
Puoi sperimentare direttamente l’autonomia del sistema 1 attraverso la nota illusione di Muller –Lyer nella figura sotto.
Se guardi i due segmenti e ti chiedi quale tra i due sia quello più lungo risponderai sicuramente che è il segmento inferiore (in questo caso la tua risposta è rapida ed intuitiva ed è fornita dal sistema 1).
Se però procedi alla misurazione dei due segmenti con un righello (ovvero attivi una operazione di controllo che richiede attenzione, tipica del Sistema 2) scoprirai che i due segmenti sono esattamente uguali.
Nonostante questa dimostrazione, una volta che torni a guardare i due segmenti continuerai a vedere il segmento inferiore più lungo dell’altro. (è il sistema 1 che è tornato all’opera!).
Questo si verifica a causa della autonomia del Sistema 1 e perchè non puoi disattivarlo volontariamente.
Come abbiamo visto però, puoi scoprire i suoi errori (Bias) andando a misurare i segmenti con il righello (ovvero utilizzando il Sistema 2, più lento ma capace della attenzione che richiede un calcolo o una misurazione).
Il sistema 2 trova la soluzione ma non fa cessare l’illusione. Oltretutto, se dovessi andare a controllare e misurare tutti i tuoi giudizi (ammesso che sia possibile) oltre che essere molto dispendioso in termini energetici, ti renderesti la vita impraticabile e, forse, anche insopportabile.
La cosa più pratica che puoi fare in casi come questo per evitare di auto ingannarti è imparare a riconoscere la situazione. Nel caso specifico della illusione di Muller-Lyer, per esempio, hai probabilmente imparato a non fidarti più delle tue impressioni ogni volta che avrai a che fare con segmenti a cui sono attaccate delle frecce.
I Bias dunque non sono eliminabili. Essi sono l’output indesiderato (ma naturale) di una ratio di riduzione del consumo energetico all’interno della collaborazione dei due sistemi.
Questi ultimi devono infatti fare i conti con il budget di energia a disposizione tenendo presente che il sistema 1 è a basso consumo energetico mentre il Sistema 2, eminentemente pigro, è capace di grande attenzione e, per costituzione, ad alto consumo energetico.
Sotto questo profilo sono interessanti gli esperimenti condotti da Kahneman su soggetti a cui venivano assegnati compiti che richiedevano gradi diversi di attenzione. Negli esperimenti si è osservato che le pupille di tali soggetti si dilatavano o si restringevano a seconda del grado di attenzione più alto o più basso che veniva richiesto per la esecuzione di un certo compito.
Proprio come un contatore dell’energia elettrica le pupille nel corpo umano sono un indicatore preciso del grado di attenzione e del consumo di energia impiegato in un dato momento.
Nei compiti che richiedono alto grado di attenzione e alto consumo energetico (quindi attivazione del Sistema 2) la pupilla si dilata enormemente. Viceversa si restringe nello svolgimento di compiti eseguiti velocemente e a basso consumo energetico dall’intuizione ( Attivazione del Sistema 1).
Insomma le pupille sono come una “finestra dell’anima” come scrive Kahneman mutuando l’espressione utilizzata utilizzata dallo psicologo Eckhard Hess nel suo articolo su “Scientific American”.
Un fenomeno affascinante che puoi sperimentare direttamente anche tu.
Un aspetto interessante è che l’impiego di attenzione (e quindi di alto consumo energetico per un compito difficile) può diminuire quando diventiamo esperti in quel compito. Un caso simile, esperito da molti, si verifica quando impariamo a guidare un’auto. All’inizio le nostre azioni sono pensate e lentamente cadenzate (Sistema 2): schiaccio il freno, tiro la frizione, metto la marcia, lascio il freno e schiaccio l’acceleratore, giro a sinistra, etc. etc.
Con il tempo aumenta la nostra competenza e, ad un certo momento, quelle attività che all’inizio richiedevano pensiero ad alto consumo energetico vengono assorbite dal nostro pilota automatico interno (Sistema 1). Ad un certo punto, le svolgiamo senza più neanche più pensarci mentre facciamo addirittura altre cose (parlare con qualcuno, ascoltare la radio, o pensare alla risoluzione di un problema).
Euristiche e Bias
Kahneman identifica e descrive due principali cause di default del Sistema 1 che possono mettere a repentaglio i nostri giudizi e condurci a scelte sbagliate: le Euristiche e i Bias.
Entrambi sono la conseguenza delle esigenze di funzionamento normale della mente. Quest’ultima infatti, dovendo fare i conti con budget di energia limitati tende a privilegiare le euristicche operando in modalità Sistema 1.
Ad esempio utilizziamo le euristiche quando dobbiamo prendere decisioni in condizioni di incertezza e dobbiamo basare le nostre decisioni sulla probabilità di certi eventi.
Succede quando utilizziamo espressioni come “penso che…”, “è improbabile che …”, “le probabilità sono …”.
In casi come questi tendiamo ad affidarci ad alcuni principi euristici che hanno il potere di ridurre la complessità del compito di valutare e predire valori sostituendola con una operazione di giudizio più semplice. Detto in altre parole il Sistema 1 formula delle ipotesi (spesso inconsce) che sono delle vere e proprie scorciatoie.
Spesso tali scorciatoie risultano utilissime ma, nella misura in cui mancano di accuratezza, possono produrre i cosiddetti Bias, la tendenza ad utilizzare errori cognitivi gravi e sistematici e produrre distorsioni del giudizio.
Esempi di euristiche.
Tre esempi di euristiche sono riportati in un articolo scritto da Kahneman insieme ad Amos Twersky e apparso su Science nel 1974. L’articolo è riportato integralmente nella appendice numero uno di Pensieri lenti e veloci.
Si tratta di tre euristiche che siamo soliti impiegare quando ci troviamo di fronte alla necessità di stimare probabilità e predire valori.
Euristica della rappresentatività
Il nostro Sistema 1 la utilizza quando dobbiamo affrontare dei problemi probabilistici del seguente tipo:
“Quale è la probabilità che l’oggetto A appartenga alla classe B”?
“Qual è la probabilità che l’evento A origini dal processo B?”
“Quale è la probabilità che il processo B generi l’evento A?”
Si chiama euristica della rappresentatività perché, in casi come questi, anziché inoltrarci in calcoli complessi che ci possono fornire dati sull’ effettivo verificarsi di una certa probabilità, tendiamo a valutare quest’ultima in base al grado in cui A è rappresentativo di B, ovvero a quanto gli assomiglia.
Ad esempio se A è altamente rappresentativo di B (ovvero gli somiglia molto), allora giudichiamo elevata la probabilità che A origini da B. Al contrario, se a non è simile a B, giudichiamo bassa la stessa probabilità.
Kahneman descrive il seguente esperimento:
ad un gruppo di soggetti è stato dato un elenco di potenziali mestieri che farà da grande un certo Steve. Tra questi mestieri sono stati elencati l’agricoltore, il pilota, il commesso, il bibliotecario o il medico. Insieme ai potenziali mestieri è stata consegnata una descrizione del profilo di Steve del tipo seguente: “Molto timido e chiuso. Sempre disponibile, ha però scarso interesse per il mondo della realtà. Anima mite e ordinata, ha bisogno di ordine e struttura, e una passione per il dettaglio”.
I soggetti a cui viene posta la domanda di quale mestiere farà Steve rispondono per la stragrande maggioranza il bibliotecario.
Ecco, si tratta di un caso di risposta che utilizza l’euristica della disponibilità. Ovvero, la probabilità che Steve farà il bibliotecario è stata dedotta dalla alta somiglianza del suo profilo personale con il profilo del bibliotecario.
Questo giudizio però, è una scorciatoia che produce grandi errori di valutazione. Infatti non ha tenuto presente una probabilità a priori; ovvero che la popolazione cui appartiene Steve presenta un numero molto più alto di agricoltori rispetto al numero esiguo di bibliotecari. Intrecciare questi calcoli statistici avrebbe definito un grado verosmile di probabilità ma sarebbe stato molto più complesso e dispendioso dal punto di vista dell’impegno. Avrebbe richiesto l’attivazione del Sistema 2.
Euristica della disponibilità.
Il Sistema 1 utilizza l’ euristica della disponibilità quando dobbiamo valutare la probabilità di un evento. Lo fa in base alla facilità con cui vengono alla mente esempi o casi in cui quell’evento si è già verificato.
In genere si tratta di un’euristica utile. Infatti la disponibilità di un evento è già un buon indizio della sua frequenza e della alta probabilità di accadimento.
Tuttavia la disponibilità può essere influenzata anche da altri fattori.
Ad esempio la familiarità personale che si ha con certi eventi produce una forte disponibilità, così come la salienza degli stessi. Entrambe sono recuperate dalla memoria personale e possono distorcere la percezione della probabilità e della frequenza provocando Bias.
Kahneman li chiama Bias dovuti alla recuperabilità degli esempi.
Allo stesso modo, quando si deve valutare la frequenza di una classe generando una regola anziché attingere dalla memoria, tendiamo a produrre la frequenza e la probabilità in base alla facilità con cui abbiamo costruito quegli esempi stessi, producendo quelli che Kahneman chiama Bias di immaginabilità.
Euristica di ancoraggio.
Infine il sistema 1 utilizza l’euristica di ancoraggio nelle situazioni in cui dobbiamo fare delle stime a partire da un valore iniziale. In questi casi, il valore iniziale condiziona gli aggiustamenti di stima che, pur nelle loro variazioni, restano “ancorati” al valore di partenza.
In sostanza, valori di partenza iniziali diversi producono risultati finali diversi. Kahneman chiama questo effetto ancoraggio.
Come evitare i Bias.
In conclusione, per migliorare i nostri giudizi non esiste la bacchetta magica. Come abbiamo visto euristiche e bias sono l’effetto non eliminabile di un sistema che nel suo insieme svolge compiti diversi e complessi con grande efficienza.
Possiamo aspirare a migliorare la nostra performance decisionale ma non possiamo eliminare i Bias.
E i Bias sono abbaglianti proprio per colui che deve prendere la decisione.
Per ciascuno di noi è più facile riconoscere quando qualcuno sta camminando su un campo minato, scrive Kahneman, piuttosto che comprendere quando stiamo per avventurarvici noi.
Chi osserva è più aperto alle informazioni di chi sta svolgendo un ruolo. E’ il motivo per cui Kahneman scrive (tra il serio e il faceto) che il suo libro non è per coloro che devono prendere le decisioni in azienda ma per i critici e i pettegoli, per coloro che discutono nel corridoio davanti alla macchinetta del caffè.
La nostra performance decisionale può migliorare se noi e i nostri colleghi ci predisponiamo ad una lavoro di “etichettatura” e riconoscimento dei pregiudizi e delle illusioni cognitive che di volta in volta si possono presentare.
Proprio così: etichettatura! Come si fa per i prodotti.
E’ la stessa cosa che fa il medico, scrive Kahneman, quando, per diventare un buon diagnosta “deve acquisire la conoscenza di un’ampia serie di “etichette” relative alle malattie”.
Così come imparare l’arte medica consiste in parte nell’imparare il suo linguaggio. non diversamente, per arrivare ad una comprensione più profonda dei giudizi e delle scelte, occorre un vocabolario più ricco di quello che ci è messo a disposizione dal linguaggio quotidiano.
Etichettare gli errori sistematici e i preconcetti che ricorrono in certe circostanze equivale a migliorare il nostro linguaggio, guadagnando la possibilità di riconoscere e quindi prevenire errori di valutazione.
E’ quanto abbiamo visto fare più sopra con alcuni esempi di etichettatura di tipologie di Bias come “effetto ancoraggio”, “Bias di immaginabilità”, “Bias dovuti alla recuperabilità degli esempi”.
Come conclude Kahneman:
“Esiste un legame diretto che dall’arricchimento del vocabolario di chi commenta i giudizi e le scelte altrui davanti al distributore del caffè porta a decisioni migliori. A volte i responsabili delle decisioni sono più bravi a immaginare le voci dei pettegoli presenti e dei critici futuri che a udire la voce esitante dei loro stessi dubbi. Compiranno scelte migliori quando penseranno che i loro critici siano sofisticati e corretti, e quando capiranno che la loro decisione sarà giudicata non solo per quello che ha prodotto, ma anche per il modo in cui è stata presa.”
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